職感心教練／知己知彼 領導跨文化團隊

泰姬瑪哈陵（Taj Mahal）是印度著名的聯合國世界遺產，以其美麗的愛情故事和精緻的大理石建築吸引無數遊客。造訪時，常遇到當地遊客，會突然舉起手機微笑著示意要與我自拍，這種突如其來的舉動讓人感到意外，也意識到彼此文化的不同。

荷蘭心理學家吉爾特．霍夫斯泰德根據1960至1970年代IBM全球員工的問卷數據，提出文化維度理論（Hofstede's cultural dimensions theory）。他將文化定義為在特定環境中共享的心理模式，並歸納出六個維度，以0至100的分數呈現，提供理解國家間文化差異的框架，在跨文化交流上具有重要意義。

近幾年因為頻繁出差到印度，這套理論便提供給我一個跨文化工作領域思考的框架，有助於快速認知彼此之間的差距，然後擬定六個相應的管理對策，而分數高低無優劣之分，因為文化是相對並非絕對的。

一、權力距離指數（PDI,power distance index）

表示組織中地位較低的成員對權力不平等的接受程度。印度得分為77，台灣為58，顯示印度屬於高權力距離國家，強調階級制度，對權威的尊重根深柢固。當地工作者自主權較低，任務推動前須先釐清組織架構與指揮體系。我們就曾因「一切聽命於高層」的文化增添執行難度。

二、個人主義（IDV,individualism）

與集體主義相對，指個人融入集體的程度。印度得分24，台灣40，表示印度更重視集體利益與和諧；台灣則相對注重個人自由與獨立。在合作初期的溝通，讓人霧裡看花，表面順利但結果不如預期。對方為保持和諧，不會當面拒絕，往往用委婉方式回應，你若未覺察他們真正想法，就會誤以為一切順利。

三、不確定性規避指數（UAI, uncertainty avoidance index）

指衡量社會容忍未來不確定性的程度。台灣得分69，屬高規避指數社會，注重風險控制，習慣事前規劃和預防措施；印度得分40，則屬低規避社會，印度有句話：「沒有什麼是不可能的，只要懂得調整」，就能理解他們傾向順其自然，然而靈活的管理方式雖接受變化，但在專案執行中可能帶來挑戰。

四、男性化（MAS,masculinity）

指社會中男性價值觀主導的程度。印度得分56，台灣為45，台灣較為共識導向，重視平等、團結與品質，衝突多以溝通來解決；印度則傾向男性化文化，強調成就、權力與支配他人的力量。曾遇合作夥伴承諾整改生產線，但進度停滯，緊急聯繫高層後，對方迅速調動人力，一夜之間完成任務，凸顯他們管理對於權勢的倚賴。

五、長期導向（LTO,long-term orientation）

指社會對未來的重視程度。印度得分51，台灣為87，台灣屬長期導向文化，重視未來回報，願意為長遠目標犧牲當前利益；印度則偏短期導向，追求即時成果。

當地作業員每周工作僅周休一日，若須加班通常難以調配人力，因多數員工不願為增加所得犧牲唯一假日，明確表示須休息、陪家人或外出旅遊。

六、放任與約束（IVR, indulgence vs. restraint）

指衡量一個社會控制慾望與衝動的程度。台灣得分49，處於中間位置；印度則為26，屬於約束型社會。受宗教信仰與道德規範約束，也有諸多飲食禁忌，普遍較為安分與滿足現狀。

有趣的是，雖有許多的規範，也強調自我克制，但如五彩節等節慶卻充滿色彩與感官享受，又呈現出放任的一面。

這套理論提供管理者一個知己知彼的模型，誘發你去思考如何提升跨文化管理能力，而思維模式與人才是不可或缺的，能讓你在跨文化領域中快速適應，縮短磨合的時間。

首先，培養灰階思維的能力。這種思維鼓勵我們超越非黑即白的二元對立，強調在黑白之間的無數灰色地帶，還有多種可能性和解讀方式，可以更細膩和多元的視角看待事物。

其次，招募具跨文化背景經驗的人才。利用台灣政府資源和學術機構等管道，可以有效地拓展人脈。一旦找到切入點，行業的垂直與橫向連結能讓你接觸到龐大的人才資料庫。

隨著全球重心快速變遷，人才隨企業布局而移動，工作與生活模式隨之變化。了解彼此能幫助管理者根據不同文化背景有效調整，適應當地員工的價值觀與行為習慣，以實現最佳管理效果。