工研院院長張培仁專訪／三招 助產業躍A段班

工研院院長張培仁表示，工研院透過「凝聚專才」、「深耕台灣」和「布局全球」等三大發展方向，助力台灣即使處於B段班的產業，也能朝躋身護國神山群的A段班邁進。

張培仁去年10月接掌工研院，經歷近一年，首度接受經濟日報專訪，詳細闡述擘劃的工研院發展方向與經營理念。他強調，工研院在科技體系接力賽中，扮演「第二棒」角色，在銜上游學研單位、及傳承技轉下游產業界的過程中，必須確保「不掉棒」，才不致造成研發投資浪費。

張培仁強調，工研院成立53年來的任務一直是「以科技研發，帶動產業發展，創造經濟價值，增進社會福祉」。簡單來說，就是「將智慧變成財產」，然而隨著環境變動，作法要因應調整。以下是專訪紀要：

整合人才 確保不掉棒

問：就「凝聚專才」、「深耕台灣」和「布局全球」等三大發展方向，有何作法與規劃？

答：工研院在科技體系中的定位，可以用「接力賽」來說明。第一棒是大學、中央研究院及國家研究機構，進行基礎研究、創造新的科學知識及培養人才。

工研院等產業技術研究機構是第二棒，把科學知識發展成產業可使用的技術。這一棒通常要跑得最遠，要經過技術開發、系統整合、規格驗證、場域測試，才能真正交到產業手上。

第三棒是產業界，將技術發展成產品或服務，進入市場，創造經濟價值與社會福祉。第四棒則是政府，透過政策、法規、資源及應用場域，提供接力賽所需要的規則與跑道，讓前面累積的科研與產業成果能夠持續發展並放大效益。

我上任以來，提出「凝聚專才、深耕台灣、布局全球」三大策略，作為推動產業升級與強化競爭力核心方向。在凝聚專才分成三個層次，包含向上整合、橫向整合及工研院內部人才培訓。

向上整合是將大學基礎研究與人才更緊密地連結進來，確保接力賽不要「掉棒」，造成研發資源投入的浪費。橫向整合是要強化經濟部旗下16個研發法人之間的協作，各機構可依據專業與優勢，選定領域深入發展。

工研院內部的人才培育，則分成三層提供不同訓練。第一層員工能力培訓，包括數位工具的運用能力以及系統工程訓練。第二層為專業經理人的Mini EMBA訓練，與台大合作開設「主管人才精煉班」，聚焦特定領域的技術專家，轉型為小型事業單位的經營者。再往上，是核心領導主管的培訓，成立「經營方略班」，邀請經濟部龔明鑫部長等產官學研重量級講者傳承經驗，為下一世代的主管接棒做準備。

其次深耕台灣，即強化產業競爭力，讓工研院更貼近政府與各類產業的實際需求。工研院不能只服務最先進的產業，也不能用同一套方式服務所有企業，要依不同產業的位置與能力，訂定不同的技術策略。

「布局全球」是運用產業與技術專業，協助政府與產業建立更有效的國際連結。在國對國的經貿協商，工研院扮演的是產業智庫與「隨團軍師」的角色，提供產業分析、技術判斷與談判所需資訊，協助政府掌握可以合作、需要爭取的項目。

問：你主張以「整合跨域創新」為核心策略，在研發策略做了什麼調整？

答：台灣不同產業的發展速度差異很大，我常以風的「層流」來描述，每一層所處的位置不同，速度也不一樣。

跨域創新 研發更前瞻

工研院不能用同一套方法服務所有企業，對具全球競爭優勢的產業，工研院要發展更前瞻的技術，協助它們持續維持領先；對中小企業與傳統產業，則要思考如何發揮它們原有專業，找到新的產業鏈結與市場機會。

針對具全球競爭優勢產業，讓前瞻研發回到長期視野。工研院角色不能只看眼前能不能技轉、能不能產生收入，還必須比產業更早看到下一代技術。我希望提高政府科研及前瞻研發的支撐，讓前瞻研究「更前瞻」。

面對中小企業與傳統產業，須將產業貢獻與短期收入、盈餘適度脫鉤。我常用戰車和步兵來比喻，具全球競爭優勢的企業，就像已經在全球市場「攻城掠地」的重戰車；中小企業就像輕巧的步兵，如何「把步兵放到裝甲運兵車上」，讓中小企業的專業能力能夠與台灣具有全球競爭力的產業體系結合，一起走向國際市場。

以無人機與智慧機器人為示範案例，讓研發團隊能確實掌控最終產品所能負擔的成本，曾有團隊因為透過這分析過程，放棄使用高價的FPGA（量少價高），而改用國產手機晶片（量多價低），再透過軟體的加值達到相同的功能，大幅降低產品零組件成本，讓未來商品化機會更有可能實現。

也就是說，工研院要協助技術從「做得出來」，成為「用得起、賣得掉、能長期運作」的產品或服務。

開發智慧機器人 改善缺工

問：因應缺工現況，工研院對接市場需求研發智慧機器人的成果？

答：我常用「三長兩短」來描述當前社會與產業趨勢。「三長」是全球人口老化、能資源受限，以及數位技術與智慧化應用帶來的機會；「兩短」則是美中經貿摩擦與疫情所引發的供應鏈重組。智慧機器人的發展，正好同時回應這幾項趨勢。

發展智慧機器人不能停在展示技術，而是要實際進入餐飲、醫療、照護及製造現場，處理高重複性、高風險或人力不易補充的工作。

工研院智慧機器人的研發方向，包括智慧仿生多足機器人、照護者輕型外骨骼、製造用機器人、智慧製造系統及服務型機器人。其中，服務型機器人的規劃，特別強調從終端使用需求反推研發規格。

工研院的角色，就是協助台灣廠商從「賣硬體」升級到「賣整合方案」。首先，了解終端客戶需求，我要求研發團隊至少拜訪十家終端客戶，了解市場實際需求以及願意支付的價格，再研發相關技術，考慮規格及成本，符合終端市場需求。

問：工研院在無人載具發展方向？

答：在經濟部產業發展署指導下，工研院成為AUVSI於台灣的第三方認可評鑑機構，使台灣成為「綠色無人機系統（Green UAS）」，於美國境外第一個認可評鑑機構，台灣無人機產品進入美國市場，認證期從11個月希望縮短至六個月，並以非紅供應鏈的優勢打入國際市場。

工研院推動成立「台灣無人載具系統研發聯盟」，把法人、學界與產業界的能力整合起來，共同發展高度通用的視覺辨識、AI導控、通訊模組以及系統平台，降低重複投資，也補足台灣在關鍵軟體與系統能力上的缺口。

工研院同步成立「無人化創新科技研究所」，作為院內無人載具跨域技術整合與系統研發的平台，進一步串聯AI、軟體、關鍵模組及場域驗證等能量，發展跨載具軟體平台、群體協作等共通技術。